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唯品優(yōu)雅的小生意思維

時(shí)間：2014-3-18 來(lái)源：百度百家

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　　對(duì)于大多數(shù)自營(yíng)模式的垂直電商而言，如何讓清理庫(kù)存的本事成為自己解決貨源問(wèn)題的議價(jià)能力、又不讓庫(kù)存給自己帶來(lái)資金鏈上的沉重壓力，是至關(guān)重要的技巧。凡客誠(chéng)品在勢(shì)頭最猛的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)里連拖把都出現(xiàn)并積壓，陳年最后花了極高成本來(lái)重新洗掉SKU，負(fù)面效應(yīng)仍然揮之不去。與之相反，唯品會(huì)的特點(diǎn)恰恰在于，閃購(gòu)是更新頻率極高、且具爆破性的銷售流程，品牌商將貨放到唯品會(huì)的倉(cāng)庫(kù)之后，以半個(gè)月左右的時(shí)長(zhǎng)為限，賣掉多少就發(fā)出去多少，剩下的再退回品牌商，空出來(lái)的庫(kù)存又可以承接下一批貨源。這就是擁有國(guó)際貿(mào)易背景的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，他們先是拿貨的買手，然后才是賣貨的商人，判斷失敗的都被市場(chǎng)淘汰掉了，活下來(lái)的都精銳。

　　這種從商貿(mào)戰(zhàn)爭(zhēng)中磨礪出來(lái)的“小生意思維”，是如今被鼓吹得高、大、上的“互聯(lián)網(wǎng)思維”所無(wú)法比擬的，與社交網(wǎng)絡(luò)等純凈的線上領(lǐng)域不同，電子商務(wù)從一開始就被賦予了融合而非顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的使命，馬云為什么將接班人的位置讓給了陸兆禧，因?yàn)楹笳呤悄切衢T人選中唯一一個(gè)為阿里巴巴干過(guò)線下銷售的人 (2000年到2004年，陸兆禧任阿里巴巴華南大區(qū)的銷售最高負(fù)責(zé)人)。

　　一個(gè)很簡(jiǎn)單的差異是，同樣以為品牌清理庫(kù)存為目標(biāo)，很多與唯品會(huì)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)極為相似的零售折扣網(wǎng)站在燒掉投資后紛紛關(guān)門，去年夏天更是一度掀起過(guò)的 “復(fù)制唯品會(huì)”行動(dòng)——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上線服裝尾貨特賣頻道“尾品匯”、凡客誠(chéng)品推出“李寧限時(shí)特賣”活動(dòng)、1號(hào)商城推出“名品特賣”等——一年過(guò)去，不是偃旗息鼓，就是退居二線。這些堅(jiān)定相信互聯(lián)網(wǎng)可以改變一切的創(chuàng)業(yè)者或CEO，都認(rèn)為只要將奧特萊斯在線下的那一套搬到線上就萬(wàn)事大吉，倒倒流量，推推折扣，做做活動(dòng)，“人傻錢多速來(lái)”的收效就唾手可得，直到擂鼓敲爛，用戶應(yīng)聲寥寥，供應(yīng)商也態(tài)度冷淡，才一邊慌了手腳，一邊納悶問(wèn)題出在哪兒。

　　前面講了，唯品會(huì)的買手團(tuán)隊(duì)，當(dāng)屬國(guó)內(nèi)首屈一指，這是唯品會(huì)能夠持續(xù)運(yùn)營(yíng)用戶的核心人力資源。而在與品牌商保持良性合作關(guān)系的選項(xiàng)上，唯品會(huì)提供的是 “優(yōu)雅”二字。唯品會(huì)的創(chuàng)始人之一沈亞講過(guò)他對(duì)奧特萊斯的看法：“商品放在花車上面寫著99元一件或者全價(jià)三折，無(wú)論對(duì)于購(gòu)買者還是品牌商，都覺(jué)得很丟臉”，品牌商固然有著清理庫(kù)存的強(qiáng)烈需求，但是讓它犧牲品牌形象來(lái)把尾貨賣出去，體驗(yàn)是非常難受的。“互聯(lián)網(wǎng)思維”講究2C這端用戶體驗(yàn)，卻很少追求2B 這端的客戶體驗(yàn)，但是“小生意思維”的唯品會(huì)懂得品牌商的痛點(diǎn)，于是唯品會(huì)借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)——即使上萬(wàn)人一起搶一件折扣商品，但是用戶與用戶之間并不會(huì)真的感受到人潮擁擠——所以唯品會(huì)將網(wǎng)頁(yè)的視覺(jué)設(shè)計(jì)作為重中之重的工作，“以做正價(jià)的態(tài)度來(lái)做過(guò)季商品”，整個(gè)過(guò)程——無(wú)論實(shí)際上是在狼狽搶購(gòu)的消費(fèi)者亦或?qū)嶋H上是在吆喝甩賣的品牌商，都以一種優(yōu)雅的表現(xiàn)完成了購(gòu)買和銷售。

　　紅杉資本是唯品會(huì)的主要VC，也是幕后的高調(diào)支持者，其在唯品會(huì)的一名董事是如此描述他們?yōu)楹问冀K看好唯品會(huì)：“如果一家特賣網(wǎng)站能夠大量處理品牌商的尾貨，那么他很難再去找第二家合作。因?yàn)橥耆珱](méi)有必要這樣做，除了貨品量上不去，還會(huì)讓品牌在消費(fèi)者心中留下‘到處甩賣’的印象，這樣的轉(zhuǎn)移是負(fù)效應(yīng)。很大程度上講，唯品會(huì)是一種贏家通吃的生意，這種模式留給第二家的空間很小。”

　　正是這種“精準(zhǔn)”的買貨，加上“優(yōu)雅”的賣貨，讓唯品會(huì)在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)幫助品牌清理庫(kù)存的能力，如今已是僅次于天貓。同時(shí)，這也是困擾中國(guó)垂直電商的根本性難題，互聯(lián)網(wǎng)人善于配置資源、部署設(shè)施、經(jīng)營(yíng)流量、拓展合作，卻往往遺忘自己最為本質(zhì)上的商人角色，“賣什么”和“怎樣賣”才是承接供需兩端的命脈，在這二者上沒(méi)有高明的考慮和設(shè)計(jì)，空有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的外殼，是毫無(wú)意義的。

　　畢竟，垂直電商大多只能自營(yíng)，做不來(lái)開放平臺(tái)，萬(wàn)事都需要自己操心，造夢(mèng)時(shí)或許騰云駕霧，然而一旦落到腳踏實(shí)地之時(shí)，一切就都豐儉由人了。

　　回到整個(gè)行業(yè)，唯品會(huì)的一枝獨(dú)秀，在悲觀者看來(lái)是反襯了其他垂直電商的失敗，但是在樂(lè)觀者眼中，這代表著垂直電商能夠踏出通路，阿里、京東等“大而全”的平臺(tái)永遠(yuǎn)都存在照料不到的夾縫，只要摸準(zhǔn)“小而美”的細(xì)分市場(chǎng)，“垂直”就意味著另一種意義上的“壟斷”。

　　曾有媒體預(yù)測(cè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)將迎來(lái)第二次革命——在第一次革命中，“鼠標(biāo)+水泥”的組合讓信息高速公路得以通常發(fā)達(dá)，為大多數(shù)用戶建立了可以識(shí)別的網(wǎng)絡(luò)ID并形成多個(gè)圈層的生態(tài)系統(tǒng)——到了第二次革命中，“水泥+鼠標(biāo)”將以角色換位的方式來(lái)點(diǎn)燃變革的火焰，以“水泥”為主導(dǎo)、“鼠標(biāo)”為配合，傳統(tǒng)企業(yè)的電子化將帶來(lái)新一輪炫人眼目的商業(yè)價(jià)值，垂直電商的廣袤空間亦在此間。

　　易車網(wǎng)正在嘗試網(wǎng)上賣車、RoseOnly開始推出除了鮮花以外的更多情人禮品、門戶相繼為房產(chǎn)電商投入重金以圖未來(lái)、雷軍重新領(lǐng)投一億美元再造凡客誠(chéng)品……除了唯品會(huì)，垂直電商故事仍然有著遠(yuǎn)無(wú)窮盡的可能，夾縫中的機(jī)會(huì)留給所有雄心勃勃而又準(zhǔn)備充分的人。