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　　“拿來主義”在很長(zhǎng)一段時(shí)間都是中國(guó)企業(yè)的時(shí)代命題，但究竟向國(guó)際品牌學(xué)什么，卻有大說特說的必要，根據(jù)筆者的觀察，有這樣三個(gè)方面是亟需學(xué)習(xí)、消化和提高的。

　　一是文化主導(dǎo)。時(shí)尚界都有一個(gè)公開的秘密，就是凡是某個(gè)知名國(guó)際品牌身邊，都有一個(gè)所謂A貨的如影隨形，A貨大都打著原單正品的旗號(hào)，信誓旦旦地說自己是那些大牌遺留的殘次品，其實(shí)就是不折不扣的高仿品，但實(shí)在是因?yàn)榉轮频乃�平太高，以致于可以假亂真，中國(guó)A貨聞名于世，以致于連那些鼎鼎有名的國(guó)際巨星來到中國(guó)都要以淘幾件A貨為樂事，A貨質(zhì)量好，但價(jià)格卻只不到大牌的一半，甚至只有它的幾分之一，所以擁躉者眾多，但問題在于，為何中國(guó)的產(chǎn)品足以亂真，為何沒有產(chǎn)生國(guó)際大牌那樣的附加值，國(guó)內(nèi)某飲料企業(yè)，號(hào)稱開發(fā)的新產(chǎn)品不輸于任何國(guó)際品牌，甚至做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，蒙上品嘗者的眼睛，讓其分別品嘗其產(chǎn)品和可口可樂產(chǎn)品，結(jié)果是本土產(chǎn)品味道更好，然而可口可樂公司前任董事長(zhǎng)羅伯特•士普•伍德魯夫曾說：只要“可口可樂”這個(gè)品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，企業(yè)界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭(zhēng)著向可口可樂公司貸款。其實(shí)講的就是品牌文化的力量，它是超越產(chǎn)品而存在的，許多中國(guó)服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構(gòu)起“快”企業(yè)所必須的核心基礎(chǔ)：一種基于“快”為導(dǎo)向的企業(yè)文化。而國(guó)際品牌尤其是奢侈品牌，已經(jīng)將品牌文化上升到時(shí)尚拜物教的高度，更值得注意的是其文化的適應(yīng)性。

　　二是資源整合。管理大師湯姆•彼得斯的名言：“做你做得最好的，剩下的外包”被耐克視為金科玉律，耐克采用的“啞鈴型”的企業(yè)結(jié)構(gòu)，啞鈴一端是產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，另一端是品牌整合營(yíng)銷，中間細(xì)長(zhǎng)部分是產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。國(guó)際奢侈品牌越來越了解中國(guó)消費(fèi)者，深刻了解中國(guó)消費(fèi)者的從眾心理并確認(rèn)圈層營(yíng)銷的實(shí)際效果。很多品牌開始有意識(shí)的選擇一些意見領(lǐng)袖作為他們的消費(fèi)者，讓他們影響周圍的人，讓消費(fèi)者直接分享消費(fèi)體驗(yàn)，促進(jìn)品牌傳播和增加消費(fèi)者忠誠(chéng)度。這正應(yīng)了中國(guó)的一句古語(yǔ)：登高而招，臂非加長(zhǎng)也，而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒谩?BR/>
　　三是傳奇復(fù)制。真正的品牌，具有跨越國(guó)界的力量，縱觀那些有著成功商業(yè)模式的國(guó)際品牌不難發(fā)現(xiàn)，其品牌理念和訴求具備持續(xù)性、同一性和標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，品牌張力柔韌和頑強(qiáng)，加之其處于時(shí)尚上風(fēng)向的文化支撐，很容易產(chǎn)生神奇的蝴蝶效應(yīng)，真正的國(guó)際品牌，其實(shí)都形成了自己的時(shí)尚哲學(xué)，正所謂大道無言，與消費(fèi)者的對(duì)話可謂“隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無聲”。相形之下，中國(guó)的時(shí)尚品牌正面臨前所未有的天花板，這就是如何走出家門口的熱鬧的怪圈，真正讓中國(guó)時(shí)尚成為普遍接受的“世界語(yǔ)”。