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自從今年一月以來，新冠肺炎的蔓延，影響了全世界人類的活動(dòng)。危機(jī)之下，企業(yè)到底該如何應(yīng)對(duì)？

《哈佛商業(yè)評(píng)論》全球繁體中文版的執(zhí)行長(zhǎng)楊瑪利，為此采訪了旭榮集團(tuán)執(zhí)行董事黃冠華（Sunny）。旭榮集團(tuán)怎么在72個(gè)小時(shí)內(nèi)，做出了高效的危機(jī)處理的決策，同時(shí)在一個(gè)禮拜內(nèi)，把所有的應(yīng)對(duì)決策落實(shí)。

HBR：這應(yīng)該不是你們第一次面對(duì)危機(jī)，可能也碰過很多的，在其他國(guó)家碰過排華，甚至碰過這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)，或是碰過地震可能都有。那這一次的危機(jī)，新冠肺炎的危機(jī)，跟以前的危機(jī)有沒有什么不同？以及因應(yīng)的方式有什么不一樣的地方？

黃冠華：我覺得每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有每個(gè)產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)跟特性。那我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)由于全球布局的關(guān)系，我們?cè)诤芏嘞鄬?duì)來說，不是那么先進(jìn)，也不是那么方便的地方。所以我們很常遇到一些需要，難以解決，或是你在臺(tái)灣的環(huán)境里面無法想象的狀況，暴亂、暴動(dòng)、戰(zhàn)爭(zhēng)、索馬利亞海盜…那種很特殊的情況，我們這幾十年來我們都發(fā)生過。所以在全世界的各種風(fēng)吹草動(dòng)的時(shí)候，我們自然會(huì)有一個(gè)比較警覺的機(jī)制，我們公司的內(nèi)部的機(jī)制是沒有分級(jí)的，沒有什么ABC級(jí)。我們覺得分級(jí)是一個(gè)比較落后的指標(biāo)，你分到C級(jí)，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)到失控了，才到A級(jí)。那如果你A級(jí)跟C級(jí)的防疫機(jī)制不一樣，你還要再調(diào)整它。那反而代表，是我們的反應(yīng)是慢了或錯(cuò)了。所以我們一旦發(fā)生了狀況，全部的第一時(shí)間打算就是最慘、最差、最不好的情況會(huì)怎樣，從那邊來回推。

第一件事情是，如果不吃不喝，完全沒有生意的話，我們公司的現(xiàn)金流量跟我們存活時(shí)間可以活多久？很簡(jiǎn)單，手上所有的可動(dòng)性資產(chǎn)現(xiàn)金、折現(xiàn)現(xiàn)金，扣上我們每個(gè)月的開銷，除下來的月數(shù)，就是我們這個(gè)行業(yè)你能活下來的時(shí)間。因?yàn)槲覀円还P訂單從出去到回收，它是需要時(shí)間的。它不是晚上賣雞排這樣子，我雞排給你，我錢就拿到了。它不是這回事，一個(gè)訂單很大、制作期很長(zhǎng)，我需要算這個(gè)回收的循環(huán)，所以這是我們的產(chǎn)業(yè)特性。

第一個(gè)從最壞打算，第二個(gè)我們?nèi)�球布局，我跨了很多時(shí)區(qū)，文化區(qū)跟時(shí)間區(qū)，在這個(gè)情況下，我怎么樣能夠最快速的把我的行程跟我的決策快速地讓全世界知道。我在手機(jī)里面光置頂?shù)奈⑿湃河?20幾個(gè)，跟公司相關(guān)的也在幾十個(gè)。然后前面都有固定的編碼編號(hào)。所有公司的垂直區(qū)域性的、橫向功能性的都有成立群組。所以發(fā)布事情的時(shí)候沒有死角，全方位這樣發(fā)布。那搭配我剛剛前面講的很關(guān)鍵的問題，我們平常就在這樣決策，所以這個(gè)決策，是從以前是從周做大決策，天做小決策，那幾天是每小時(shí)更新進(jìn)度，并且做出關(guān)鍵決策。

我們有客戶直接來信感謝我們。我們第一個(gè)發(fā)送這樣正式訊息，給所有的客戶供貨商，現(xiàn)在狀況為何，我們影響到什么地步，然后我們做出那些改變。這個(gè)之外，我覺得有一點(diǎn)很重要的是，我們平常很常面對(duì)不可測(cè)的狀況，面對(duì)不可測(cè)狀況，一個(gè)很關(guān)鍵你要做的事情就是，盤點(diǎn)你手上的資源。因?yàn)槟菚r(shí)候還沒有封城出國(guó)，我們提前請(qǐng)所有的主管全部出來，因?yàn)槌鰜矸炊�是安全。因�(yàn)樵谥袊?guó)境內(nèi)，那時(shí)候傳播得很快，后來事實(shí)證明我們正確的就出來。我們有退休的這個(gè)領(lǐng)域的老干部，趕快緊急聯(lián)系他回來做短約的助陣，幾個(gè)月的時(shí)間，所以我們每一個(gè)地方的人才備位。如果誰有狀況的話，B是誰接，B不行的話C是誰接，他這個(gè)完整的一個(gè)接班圖表是一個(gè)很關(guān)鍵的。如果你平常沒有做這件事情，臨時(shí)決策再來會(huì)很亂，而且可能無法跟上。

HBR：那接下來我有一個(gè)問題，再問一下Sunny，就是說你剛剛也提到，你面對(duì)很多很多的危機(jī)在不同的國(guó)家，到底傳染病的危機(jī)跟其他所有的危機(jī)它的本質(zhì)？因?yàn)閭魅静「杏X起來他是會(huì)人命關(guān)天，他是會(huì)一個(gè)傳一個(gè)，然后又不可以很多人在一起。有一些危機(jī)可能是我們要人多一起抵抗，可是這個(gè)又變成人與人之間要有距離，所以這種危機(jī)，有什么不一樣？

黃冠華：這種危機(jī)跟以前最大不一樣是，我們?cè)诳蟻喖僭O(shè)看到了暴動(dòng)，在賴索托發(fā)生了罷工，在柬埔寨發(fā)生了一個(gè)什么樣工廠事件，對(duì)于在臺(tái)北總部的人來說，感受沒那么強(qiáng)烈，因?yàn)樗鼰o關(guān)乎你的生命。但這件事情(新冠肺炎)不一樣，這件事情跟人的命有關(guān)系，所以在這件事情運(yùn)作的時(shí)候，在應(yīng)對(duì)的時(shí)候，它的強(qiáng)烈度是很深遠(yuǎn)的，我們所有的應(yīng)對(duì)都要先處理人的基本情緒。

譬如中國(guó)級(jí)干部從中國(guó)大陸離開而準(zhǔn)備進(jìn)越南，對(duì)越南當(dāng)?shù)貑T工來說，你是不是把殭尸放進(jìn)來了，那種感覺一樣，那我們是不是要照顧他們的情緒。因?yàn)槟菚r(shí)候剛好非常的緊張，它一日在關(guān)卡數(shù)變，我們因應(yīng)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，他說你們只能外面隔離14天，好隔離完了，我在柬埔寨隔離，再進(jìn)越南，你要再隔離14天，他們的情緒就很不穩(wěn)定，不舒服了。剛好那個(gè)時(shí)候我們有一個(gè)干部過生日，我們?nèi)速Y單位提醒，隔離的那個(gè)過生日我們幫他慶生，就是在隔離區(qū)，「祝你生日快樂」。

所以本來是一個(gè)可能不太好的狀況，你隔離14加14，那等于是坐牢28天，那很痛苦，那個(gè)超不舒服的。怎么樣從小地方照顧到，「我真的很關(guān)心你」，勝過于一些價(jià)值財(cái)產(chǎn)的保護(hù)。

HBR：那我要再請(qǐng)教一下Sunny，就是說原來就是今年你們的大日子，要慶祝45周年慶，那現(xiàn)在怎么辦呢？是不辦了嗎？還是延期辦呢？

黃冠華：我們?cè)瓉砭褪窃?月1日的時(shí)候，辦45周年慶，那我們后來決定是45周年就取消，那取消的最重要的原因，當(dāng)然是因?yàn)橘e客人數(shù)過千。我們能夠確定自己?jiǎn)T工的旅游史，但是我們不能確定所有來賓的狀態(tài)，后來我想事實(shí)也證明，我們?cè)谛录悠掠羞@樣的案例，跨國(guó)大會(huì)議開完之后，有一個(gè)人中了就麻煩了。但是既然是取消，我們能不能從取消中間，還是要獲得一些價(jià)值？第一個(gè)所有的預(yù)計(jì)邀請(qǐng)的貴賓的伴手禮都會(huì)透過快遞跟郵寄的方式拿到，并且附上小卡，這個(gè)小卡除了感謝之外，我們45周年要表現(xiàn)呈現(xiàn)給大家，做好的45周年的那個(gè)我們的影片，包括我們的過去現(xiàn)在與未來發(fā)展期最新的一些狀態(tài)等等，都可以透過掃QR code來播放，然后用這個(gè)方式來讓大家還是感受到我們的成就，跟我們現(xiàn)在這幾年的一些進(jìn)步與發(fā)展。

HBR：那么經(jīng)過這次新冠肺炎的危機(jī)之后，以后你要怎么在你們的危機(jī)處理的因應(yīng)策略里頭，會(huì)不會(huì)再加上一些什么要素？

黃冠華：我們本來在運(yùn)作中間包括的e訓(xùn)練e學(xué)習(xí)，但經(jīng)過了這次的這個(gè)事情之后，我們的這個(gè)部份投入的腳步會(huì)加快，會(huì)更明確。未來很多的教育訓(xùn)練能夠跨國(guó)舉行，不需要移動(dòng)也不需要面對(duì)面，能夠讓它的效果卻可以極大化。這件事情我們會(huì)做好。

第二件事情，我們遠(yuǎn)距辦公的能力會(huì)因?yàn)檫@次而加強(qiáng)得更強(qiáng)。很多東西是在計(jì)算機(jī)在線操作的，那過去的系統(tǒng)，有鎖定是因?yàn)橛匈Y安的問題，現(xiàn)在我們就是用開放式的方式，強(qiáng)化系統(tǒng)端業(yè)務(wù)端跟廠務(wù)連結(jié)。如果這一切能夠架構(gòu)得更完善跟更好，以后的我們這個(gè)運(yùn)作上面會(huì)更彈性。

再來是我之前前面有講到的這個(gè)備位的這個(gè)思考，因?yàn)橹�前沒有想到這么嚴(yán)重，這一次之后這個(gè)雙備位三備位，還有資料的異地備援的備份這一塊。我想我們會(huì)做得更徹底。我給予我們公司的管理團(tuán)隊(duì)很高的評(píng)價(jià)，這一次基本上整個(gè)過年期間自愿性的沒有休假，我那時(shí)候從外縣市因?yàn)檫^年我趕回來進(jìn)辦公室的時(shí)候，全部都在，我滿感動(dòng)的。

最后一點(diǎn)我想就是，有備無患，就是我們的這一次很多的已經(jīng)開工的廠商開了工卻做不了事，因?yàn)闆]有存貨。過去很強(qiáng)調(diào)豐田式管理「JUST IN TIME」的管理，沒有存貨的那種，這次受傷很重。但是你長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，你也不能夠說為了一個(gè)瘟疫發(fā)生過，所以你存貨囤好幾個(gè)月，那也不合理。那中間的平衡點(diǎn)怎么拿捏？我覺得是一個(gè)很重要的關(guān)鍵。

HBR：剛剛Sunny講得真是有趣，以前「JUST IN TIME」，就是不能有存貨，就是浪費(fèi)，就是成本。但是真碰到危機(jī)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)說還是要有一點(diǎn)點(diǎn)存貨，不然的話你還是要有存糧，就像你剛剛說的要有一定的現(xiàn)金。你們公司可以有一年要有存貨，然后要有存糧，都是一樣的概念，不能太多，不要影響到營(yíng)運(yùn)就可以。但是不能外面東西不進(jìn)來，馬上斷糧斷貨，這個(gè)管理真的是學(xué)無止盡。