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　　導(dǎo)語：放棄“美國式”的堅持，因地制宜，不斷創(chuàng)新適應(yīng)本地市場的新百倫，在中國體育用品市場的經(jīng)營，足夠本土體育品牌花時間去學(xué)習(xí)。

　　“he Color Run 來北京啦，快快轉(zhuǎn)發(fā)一起參加吧”，朋友圈被這樣的信息刷屏，你是否也會心動？在過去的三年時間里，“The Color Run”風(fēng)靡全球，新百倫鞋也逐漸走進了人們的生活。

　　新百倫（New Balance）在美國不算什么名牌產(chǎn)品，我在美國新罕布什爾州讀體育管理MBA期間，曾經(jīng)在Yard Sale里一次性購買了七雙新百倫的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一雙。
　　
　　在美國的很多大型商場或體育用品店里，新百倫都不是一個顯眼的品牌，很多時候這個品牌都是獨據(jù)一隅，默默地等待獨具慧眼者光臨。但就是這樣一個在美國本土不太“耀眼”的體育品牌，卻在遙遠的東方，充滿希望。
　　
　　從2012年到2014年，新百倫在中國內(nèi)地的門店數(shù)量由301家暴增到1600多家，銷售額也在兩年中達到了三位數(shù)的跨越式增長！
　　
　　與之相對的是，國內(nèi)本土體育品牌最近幾年舉步維艱，僅僅是2013年上半年，李寧、安踏、匹克、中國動向、特步和361°等六家中國本土品牌，合計關(guān)閉店面數(shù)量就高達2249家，六個公司平均每天關(guān)店12家。2014年盡管部分品牌出現(xiàn)了銷售回暖，但國內(nèi)體育品牌的整體表現(xiàn)，相比于最近三年新百倫在中國的活躍與產(chǎn)品銷售的逆襲式增長，仍然顯得危機重重。
　　
　　新百倫是依據(jù)什么市場策略吸引了中國的潮男潮女？又有哪些寶貴的市場經(jīng)驗和獨特視角，能夠保證新百倫在中國體育品牌市場上脫穎而出？
　　
　　中國市場的天時地利

　　在2011年之前，新百倫在中國地區(qū)的銷售情況很糟糕，整個中國體育運動鞋市場中，耐克、阿迪達斯等兩大國際巨頭加上中國本土的李寧、安踏、喬丹等十幾家中外體育品牌，整個市場占有率超過了90%，新百倫只能擠壓在10%的市場份額中，和其他幾十家體育品牌分“一小杯羹”。
　　
　　但根據(jù)2014年博思數(shù)據(jù)的專業(yè)報告，新百倫已經(jīng)躋身中國前十強，排在2014年中國十大運動鞋品牌的第九名。當然，這個小小的第九名也花了25年時間！
　　
　　從1906年成立至今，新百倫一直在做運動鞋，迄今為止已經(jīng)有109年的歷史。1989年，新百倫曾經(jīng)試探過中國市場，當時美國總部對新興的中國市場并不重視，他們采取招聘產(chǎn)品銷售代理商的形式在中國開展業(yè)務(wù)，中文品牌名稱也是從香港傳入內(nèi)地的“紐巴倫”。由于當時新百倫在亞洲地區(qū)并沒有自己的代工廠，它們的產(chǎn)品全部由美國和歐洲生產(chǎn)，導(dǎo)致價格過高。很長一段時間內(nèi)，中國內(nèi)地充斥著大量的新百倫仿冒品，正品市場幾乎沒有任何市場占有率。
　　
　　1998年之后，新百倫總公司痛定思痛，他們不僅收回了產(chǎn)品的中國代理權(quán)，而且開始采取積極的措施：一方面采取產(chǎn)品防偽編碼的方式向仿冒品開戰(zhàn)；另一方面又從美國總部派出精英，正式開辟中國內(nèi)地體育用品市場。2003年，新百倫貿(mào)易（中國）有限公司成立，這也標志著新百倫在中國大陸市場重新起航。
　　
　　轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2010年。2008年奧運會之后，中國整個國家的體育戰(zhàn)略開始了大調(diào)整，以前整個國家的重心都在奧運體育項目上，2008年之后一些低成本的全民體育項目悄然盛行，“跑步熱”應(yīng)運而生。

　　“跑步這項運動受場地限制非常小，便于參與，參與成本也相對較低。很多時候，參與跑步最大的投資也許就是一雙清爽舒適的跑步鞋。因此，跑步運動在中國國民運動方式的改變過程中，開始扮演著重要的角色。”關(guān)鍵之道的CEO張慶這樣看待新百倫最近幾年的成功，“10年逐漸興起并越來越熱的跑步熱，增加了跑步愛好者對于跑步穿戴設(shè)備的需求，而一直致力于輕便跑鞋研發(fā)的新百倫抓住了市場的良機。”
　　
　　在過去兩年多的時間里，熱門韓劇中的男女主角以及內(nèi)地很多明星都會穿上一雙新百倫鞋，對于熱衷服裝潮流的年輕人來說，這又是一個“潮”的學(xué)習(xí)機會，對一個消費品牌來說無疑是天然的市場催化劑。

　　表面上看，新百倫在中國的迅速膨脹是趕上了中國人體育運動市場的轉(zhuǎn)型期以及“明星效應(yīng)”的催化，但不可忽視的是，新百倫全球生產(chǎn)系統(tǒng)的改造才是其成功的重要因素之一。
　　　　
　　點評：
　　
　　坦白地講，盡管跑步熱潮風(fēng)靡中國，但相對于13億人的大市場，純粹出于跑步功能性需求而購買慢跑鞋的消費需求，仍然處于較低水平。新百倫過去數(shù)年來業(yè)績上所取得的突破，更多來自于其經(jīng)典系列與休閑服裝的流行性搭配。當然必須指出的是，如果去除了跑步品類的基礎(chǔ)性支撐，勢必會混同于“一般革命群眾”，從而陷入休閑系的汪洋紅海之中。而新百倫的聰明之處就在于堅持其戰(zhàn)略定位，一方面深耕跑步市場，一方面將經(jīng)典款做到極致，并在二者間做到了有機平衡，以確保不失去專業(yè)地位的同時賺足來自利基市場的利潤。
　　
　　營銷中國道與術(shù)
　　
　　渠道整治的慢跑
　　
　　2011年以前，新百倫因為內(nèi)部流程混亂，連經(jīng)銷商的訂單都無法輸入到系統(tǒng)中，在倉庫中也找不到對應(yīng)的貨品。可以說，這個品牌從商品組合到內(nèi)部運作乃至組織設(shè)計“全部亂掉”。處于失衡狀態(tài)的新百倫一切都需要從頭開始。
　　
　　當時，新百倫的301家門店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上海淮海路的旗艦體驗店則有3700平方米。但是在這63平方米的面積里，新百倫要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓(xùn)練等多個系列的產(chǎn)品，太多的信息無法給消費者留下清晰的新百倫品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。
　　　　
　　問題出在哪兒，就得在哪里動刀子。新百倫砍掉了在售的2/3的產(chǎn)品，把產(chǎn)品清晰地定位于慢跑系列，確定了以慢跑鞋為主的“3+1”產(chǎn)品戰(zhàn)略，即慢跑鞋系列、復(fù)古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋。