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　　有這樣一種說法：員工并不是拋棄公司，他們只是拋棄老板——現(xiàn)在他們拋棄的頻率超過以往。據(jù)美國勞工部發(fā)布的數(shù)據(jù)，員工在公司任職的平均時長只有1.5年。在中國，這一數(shù)值更低。

　　老板們?yōu)槭裁蠢稀叭恰眴T工生氣？多數(shù)時候，答案是管理者沒有對員工進行職業(yè)規(guī)劃，也就是說，在錢永遠不嫌多的年代，愿景激勵與心理關注并不到位……

　　以下是一著名全球調查公司得出的優(yōu)秀員工棄公司而去6大理由，仔細研究，你會發(fā)現(xiàn)所有的措施都不涉及薪金……

　　NO.1　缺乏愿景

　　大部分員工不會每天爬起床，就想著實現(xiàn)某個利潤目標。多數(shù)企業(yè)中，只有極少的人真正關注利潤，甚至沒人明確了解實現(xiàn)利潤數(shù)字有何意義。作為管理者，不要將財務目標和員工職涯愿景混淆在一起。用愿景來滿足財務目標，而不是倒過來。

　　例如，華特·迪士尼擅長描繪具有吸引力的未來愿景。當兩個小女兒在洛杉磯格里菲斯公園騎旋轉木馬時，他幻想開辦迪士尼樂園。和其他家長一起坐在公園的長凳上，他想象有這樣的一個地方，讓大人和孩子們在一起玩樂。現(xiàn)在，華特·迪士尼的夢想價值1280億美元，他的公司是全球最大的傳媒集團。成功的經理會讓員工們和他擁有同樣的未來愿景——這是一件有意義的事，而不是單純賺錢。

　　NO.2　與公司脫節(jié)

　　蓋洛普咨詢公司的員工敬業(yè)度調查提出：“公司的使命或者目標使我感到自己的工作是重要的”。該公司的廣泛調查顯示，員工對該問題的看法與員工留任、客戶指標、生產效率和盈利能力等存在正相關關系。蓋洛普總結稱“最好的工作場所帶給員工一種目標意識，讓他們感覺自己屬于這里，幫助他們做出改變”。

　　對于這一點，做得較好的企業(yè)是谷歌。盡管幾乎沒人能確切理解谷歌的搜索引擎如何運作，但其使命非常清晰：“整合全球范圍的信息，使人人皆可訪問并從中受益”。這使得每個員工工作意義與這家規(guī)模龐大的公司之間形成了簡單、可行的聯(lián)系。成功的企業(yè)和經理明白，企業(yè)策略可能改變，但使命不變，與員工的關系要密切。

　　NO.3　缺乏同理心

　　如今，企業(yè)的新員工不會期待自己在同一家公司工作50年后，獲得公司認可并光榮退休。老板們每年炒掉成百上千名員工，而員工們也可能因其他機會而離開公司。通常來說，不管員工還是老板，忠誠度都很低。但對于這個問題，有一種極其簡單并且廉價的解決方案：花時間去傾聽員工的職涯心聲。

　　不僅是談話療法，更應讓員工們在結束談話的時候相信，你將采取任何有幫助作用并且可行的措施，或者至少合理地解釋為什么不能拿出解決辦法。自己的擔憂和建議會被了解，這會使員工們感覺到自己與組織息息相關。

　　NO.4　看不到未來

　　在《福布斯》文章《老板們需要對2012屆畢業(yè)生了解些什么》中，史密斯引用了一份調查，調查顯示，大部分應屆畢業(yè)生對職場晉升的重視程度超過其他選項。而最近，不升官讓職場人最不滿意的國內調查也佐證了這一點。

　　大部分企業(yè)并不擅長于創(chuàng)造溝通良好且被員工理解的職業(yè)道路。即使在最佳情況下——經理們和員工一起定期進行績效評審，員工們也常不了解如何在組織內平行或垂直調動。當然，并非所有員工最終都能當上“官”，但至少管理者應該給他們講述晉升通道和方法，并提供平臺，幫助他們達到目標。

　　NO.5　缺乏激勵

　　在上世紀90年代，一位員工花了幾年時間從事非百老匯戲劇的制片人兼導演工作。這并非賺錢的事，他不得不在業(yè)余時間做服務生，打工支付房租。該員工是戲劇迷，在工作里，他認為的獎勵常常包括自己內心的滿足及觀眾掌聲。高額工資令人歡喜，但表演收入低微時，他也心甘情愿，因為大家的認可，讓他覺得自己的工作是有意義的。

　　在另一方面，作為服務生，他以收入衡量自己的成功——根據(jù)收到的小費多少斷定自己工作的優(yōu)劣。如果他提供了良好的服務，但交班時獲得的小費很少，他也會不高興。此外，由于服務生工作只是給他提供了獲得收入的機會，與老板之間的聯(lián)系也變得貨幣化——這是一種非常脆弱的聯(lián)系。

　　在《行駛》一書中，作者丹尼爾·平克討論了幾十年來的社會實驗，描述了上述員工曾經歷的這種“外在”動因和“內在”動因現(xiàn)象。

　　“外在”動因包括傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”獎勵，如現(xiàn)金獎勵或懲罰——服務生正是這種獎勵環(huán)境下工作的。“內在”動因則是希望努力工作或創(chuàng)造成功產品的內心渴望——工資不高但有成就感的兼職導演正是出于這樣的目的。平克的觀點是，現(xiàn)代工作場所，“外在”獎勵系統(tǒng)通常是效率較低的原因，而提高企業(yè)凝聚力，必須幫助員工發(fā)現(xiàn)內在動力——“他們想要什么”“他們怎樣工作才有意義”……

　　根據(jù)著名學者金茲伯格提出的“職業(yè)性”這一概念，人的職業(yè)能力和對職業(yè)的認識是不斷發(fā)展、持續(xù)演進的過程。因此，幫助員工找到個人目標和組織發(fā)展機會的結合點，為員工提供心理上的滿足，是每個管理者的責任，也是一個組織能持續(xù)進步的動力源頭。

　　NO.6　缺乏樂趣

　　對很多員工來說，即時的滿足感成為了職場新標準。電影、電視機、互聯(lián)網、社交媒體和便攜設備的變革，意味著不管何時何地，所有的娛樂項目都可按需獲取。因此，很多員工越來越不喜歡面對辦公桌連續(xù)工作8小時。這不是說員工變懶了，而是當代互聯(lián)且快速運轉的世界要求企業(yè)重視勞逸結合。

　　具體而言，吸引和留住頂級人才取決于能否徹底改造他們的工作環(huán)境，模糊工作與娛樂的界限。公司需要接受員工自治程度更高和更加創(chuàng)新的文化，并圍繞有力的使命和目標調動員工的積極性。

　　近年，百思買的人力資源負責人開始推行一種新措施來解決員工敬業(yè)度問題。慢慢地，他們按照部門分批推行一個名為“只問結果的工作環(huán)境”的項目，該項目通過將員工的工作量減少至基準水平的方式提高敬業(yè)度。員工從強制出席的會議、朝九晚五的日程安排和漫長上下班旅途中解放出來。這是一項激進的變革，其結果非常積極——員工敬業(yè)度提高，推動績效得到改善。這個試驗項目繼續(xù)推廣，直到百思買總部各個部門全都采納。后來，該公司入選《財富》雜志的“全美最受尊敬公司”榜單。下面就是他們的具體措施：

　　●工作早做早離開

　　員工可以隨心所欲，過自己想要的生活，或是花更多的時間照顧家人，什么時間干什么完全自由掌控，只要你能保證工作按時按質完成。

　　●天天過周末

　　每天員工都過得像周末，在輕松狀態(tài)下，他們通常會更有效地利用時間，做一些有意義的事，既不用考慮時間限制，也不用考慮場所約束。他們會更加關注結果，而不是僅為了打發(fā)時間而工作。

　　●減少冗余會議，提高行政效率

　　每一個會議都是自愿參加，這樣，可以避開冗長而沉悶的無聊會議。上司不能強迫員工參加會議，員工無須將寶貴時間浪費在無聊的事上。員工拒絕參加會議，也可以提醒上司，讓其好好反思這個會議是否真的必要。

　　很多領導者都聲稱在意員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，但真正從行動上重視的人并不多。因此，得不到關心的員工紛紛“棄”公司而走。事實上，我們不僅要從上述6方面反思企業(yè)問題，還需要建立明確的晉升指南，只有當制度建成，才能真正保證員工有目標可循……