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　　二、追求商品本質(zhì)和便利性

　　這一年恰逢金融危機，MUJI業(yè)績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰(zhàn)略委員會，以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰(zhàn)略商品”— 此類貨 品總數(shù)約占全部商品的25%，銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰(zhàn)略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產(chǎn)品。另一類則是直角襪、高領不刺癢 羊毛 衫等溢價系列產(chǎn)品。

　　追求商品本質(zhì)和便利性使得MUJI的產(chǎn)品開發(fā)過程頗為另類。以日本零售龍頭企業(yè)大榮(DAIEI)為例，其自有品牌 “SAVING”在開發(fā)時僅與制 造商合作，而MUJI則不同，每件商品從企劃、設計、制造到售賣均需層層把關，均有設計師參與。即使產(chǎn)品設計方案獲得最 終通過，產(chǎn)品還將面臨更為嚴苛的關 卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨 勢以免跟風后過時，商品必須能夠提升 品牌形象等。只有經(jīng)過外部咨詢委員的集體認可，產(chǎn)品才能最終上架。 “最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產(chǎn)品 能否被銷售。”金井政明解釋說。

　　金井政明異常強調(diào)節(jié)制及反流行。“過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質(zhì)、恰當?shù)膬r格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。”金井政明說。

　　MUJI(上海)商業(yè)有限公司營業(yè)改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。“當時我被問及這個東西跟其他牌子有什么區(qū)別，商品購買后對顧客有何好處等，金井社長就喜歡問諸如此類等問題。”成川卓也對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　為了驅(qū)動MUJI實現(xiàn)“使用便利性”，金井政明成立了兩個核心的管理部門并親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開 發(fā)、試 賣、正式售賣等階段提供意見，金井則開通個人郵箱用于采納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發(fā)部，其門下設生活、服裝、食品部 等三 大分支，對產(chǎn)品進行定期檢查更新設計。