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　　品牌重塑運動亦就此展開。2001年，MUJI開始通過網(wǎng)絡與消費者溝通，制定企劃方案，向網(wǎng)友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想 商品的基本特 點。開發(fā)人員會將網(wǎng)友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數(shù)最高者則做出樣品，待定好價格后，MUJI便接受預訂，達到訂單最小 生產(chǎn)量即商品 化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發(fā)，一個月最高售出八萬個，銷售額高達10億日元。兩年后，MUJI業(yè)績重 回正軌。“我從 松井那里學到很多工作方法，也學會了柔軟，而不再像過去那么粗暴行事。”金井政明對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發(fā)計劃，開發(fā)團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，并對房間內(nèi)每 一個角 落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發(fā)人員在受訪者家中發(fā)現(xiàn)圓型換裝瓶很難與浴室的墻 壁、 浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。

　　金井政明從松井那里學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經(jīng)營”，即“根據(jù)簡單規(guī)則來推 動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用于 判斷“新商品是否值得重制”的基準數(shù)值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周后，銷售量若達 到預期數(shù)量的130%以上，便可追加訂貨;若未滿70%，則需 利用即有布料，改變款式，重新制造。

　　2008年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數(shù)據(jù)捻熟于心，亦要精于把關商品開發(fā)，金井政明正是兩者兼?zhèn)涞娜恕?BR/>