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　　這個(gè)戰(zhàn)略在新百倫被稱為“集中托大”，也就是“Less is more”。
　　
　　2011年，新百倫選擇主打的是復(fù)古慢跑系列。新百倫中國區(qū)總裁張鴻文說，之所以在當(dāng)時(shí)選擇主打復(fù)古休閑慢跑系列，主要是借助以往的零售經(jīng)驗(yàn)來判斷的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當(dāng)季的主流穿著有非常大的關(guān)系。
　　
　　2000年流行的是嘻哈風(fēng)格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時(shí)尚品牌ZARA和優(yōu)衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風(fēng)景線。這時(shí)，帶有流行元素同時(shí)又穿著舒適的新百倫復(fù)古休閑系列便成為搭配的首選。
　　
　　產(chǎn)品變革后就需要有相應(yīng)的渠道層面來配合，當(dāng)時(shí)新百倫的經(jīng)銷體系規(guī)模小而且分散，很多經(jīng)銷商只有一兩家門店。如果要一家一家地進(jìn)行說服，既耗時(shí)又耗力，但整合經(jīng)銷商的工作勢在必行。如果一個(gè)經(jīng)銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財(cái)務(wù)支撐做品牌運(yùn)營投資。
　　
　　新百倫把中國的城市分成了22個(gè)城市集群和28個(gè)重點(diǎn)城市，將資源統(tǒng)一投放在這些重點(diǎn)城市中。在每個(gè)區(qū)域只培養(yǎng)一個(gè)經(jīng)銷商，幫助他們把規(guī)模做大，形成單一經(jīng)銷商制。這種體系的優(yōu)勢在于，經(jīng)銷商不需要擔(dān)心互相之間會有惡性競爭，可以專心做生意。
　　
　　新百倫通過財(cái)務(wù)算法和商品組合的調(diào)整，會算出每個(gè)經(jīng)銷商需要投入多少資源，從而可以產(chǎn)生合理的利潤。當(dāng)重點(diǎn)經(jīng)銷商的規(guī)模和能力變大之后，再發(fā)展下級經(jīng)銷商，就類似農(nóng)業(yè)中的“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發(fā)展區(qū)域規(guī)模。
　　
　　渠道的幾番梳理一直持續(xù)到2012年。目前，新百倫在中國內(nèi)地有4個(gè)總代理商，26個(gè)省級經(jīng)銷商，平均每個(gè)經(jīng)銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設(shè)了5家門店。新百倫希望在每個(gè)區(qū)域建立一定體量的門店規(guī)模，構(gòu)建比較強(qiáng)的后臺。
　　
　　新百倫門店終端的銷售從2013年開始推行“準(zhǔn)直營模式”。新百倫有60多家直營店，同時(shí)它還希望每個(gè)經(jīng)銷商門店都像直營店一樣經(jīng)營。由于銷售無法同時(shí)查看到1600多家門店，因此新百倫給每個(gè)門店都發(fā)了一個(gè)iPad，其中內(nèi)容囊括門店陳列規(guī)定、最新推廣的市場營銷故事、門店當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)等，讓總部和門店能夠及時(shí)進(jìn)行雙向交流。
　　
　　過去的幾年，新百倫在門店零售、培訓(xùn)、運(yùn)營等層面努力提升，新百倫中國的門店對不同產(chǎn)品線的包裝和店內(nèi)宣傳生動(dòng)化進(jìn)行了升級，同時(shí)讓產(chǎn)品的陳列方式更符合消費(fèi)者購物的習(xí)慣，并和線上溝通進(jìn)行緊密結(jié)合，形成了完整的品牌體驗(yàn)。
　　
　　專業(yè)主義的逐層推演
　　
　　與此同時(shí)，新百倫還做了一件事——本土化。1994年，新百倫在美國生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)量高達(dá)70%，另外30%產(chǎn)品則在英國和歐洲生產(chǎn)。此時(shí)，正因?yàn)樾掳賯愡\(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品“美國制造”的特點(diǎn)，人力成本昂貴的美國加工模式導(dǎo)致新百倫在產(chǎn)品成本和市場競爭力環(huán)節(jié)上，價(jià)格的劣勢一目了然。
　　
　　為了迎合國際市場的殘酷競爭，新百倫也悄悄地把產(chǎn)品代工廠搬到了中國大陸，但和阿迪達(dá)斯、耐克在大陸地區(qū)套牌生產(chǎn)和定制產(chǎn)品略有不同的是，新百倫在中國的代工廠完全沒有任何“銷售權(quán)”，整個(gè)生產(chǎn)流程和產(chǎn)品流向，都被新百倫派到中國的專門人員完全操控，這個(gè)舉措一方面降低新百倫產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提升公司市場競爭力，另一方面，產(chǎn)品的銷售價(jià)格也有了較大的利潤空間。同時(shí)，也最大程度地降低了假冒偽劣產(chǎn)品在中國內(nèi)地市場的泛濫。
　　
　　不過，從專業(yè)角度分析，此時(shí)的新百倫依然有一個(gè)硬傷限制了其品牌的發(fā)展，那就是新百倫不簽體育明星作為形象代言人，在這一點(diǎn)上，新百倫遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于阿迪達(dá)斯、耐克、銳步和彪馬等競爭對手。
　　
　　為什么新百倫旗下不簽約超級明星作為形象代言人呢？答案似乎并不明朗，同樣的策略，新百倫在美國市場上雖能夠做到堅(jiān)挺并屹立不倒，但在中國這樣一個(gè)新興體育市場，不做明星的“錢包”就可能讓新百倫毫無市場影響力。因?yàn)閺氖袌鱿�費(fèi)者的角度，同樣一雙價(jià)值800元人民幣的運(yùn)動(dòng)鞋，中國體育迷很顯然會選擇名牌產(chǎn)品耐克、阿迪，因?yàn)闆]有人知道新百倫是何方神圣？
　　
　　但通過最近七八年的實(shí)踐證明，新百倫事實(shí)上有著清晰的市場定位！他們不盲目參與其他體育品牌在中國體育市場上瘋狂燒錢的惡性競爭，而是集中火力瞄準(zhǔn)一個(gè)市場的特定區(qū)域。這兩年，新百倫在中國加強(qiáng)了品牌營銷的投入力度，在資源、創(chuàng)意、傳播渠道等層面進(jìn)行了突破。
　　
　　據(jù)新百倫統(tǒng)計(jì)，中國人每天會接觸500個(gè)廣告。新百倫試圖通過一系列的新廣告，提供給中國顧客關(guān)于品牌的更多認(rèn)知， 新百倫的選擇是微電影，將品牌信息自然融入到故事情節(jié)中，引發(fā)觀者情感共鳴。
　　
　　2013年9月，新百倫在中國市場接連推出了好幾部微電影。它們并沒有走運(yùn)動(dòng)品牌的傳統(tǒng)廣告套路，新百倫廣告片中既沒有專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，也沒有競賽場。在分別名為“少女夏洛克”、“傷心料理”、“致匠心”和“新街頭主義”的廣告里，除了偶爾出現(xiàn)的新百倫運(yùn)動(dòng)鞋特寫鏡頭，它們看上去甚至和運(yùn)動(dòng)都沒有什么聯(lián)系。
　　
　　以“傷心料理”為例，在長達(dá)18分鐘的短片里，講述了一位餐廳的老板是如何用食物幫助因愛情受傷的食客們解開了心結(jié)。這段內(nèi)容動(dòng)人的短片從發(fā)布至今已經(jīng)在各視頻平臺累計(jì)獲得了400萬次的點(diǎn)擊率，并且完全是通過微信由觀看者主動(dòng)傳播開來的。盡管，每個(gè)廣告都沒有明確的品牌指向，但它們也許已經(jīng)打動(dòng)了想要打動(dòng)的顧客群體。
　　
　　除了視頻廣告，新百倫也做了大量的線下推廣，最成功的是把“The Color Run”這項(xiàng)風(fēng)靡海外的“彩色跑”活動(dòng)帶進(jìn)中國。比起暫時(shí)的潮流，新百倫認(rèn)為在中國逐漸普及的慢跑才是機(jī)會所在——如果在百度指數(shù)中搜索“慢跑”兩字，2011年的每天搜索人數(shù)最高值為496次，到了2014年則躥升至1330次，將近達(dá)到前者的3倍。
　　
　　而“The Color Run”活動(dòng)舉辦以來，場場爆滿，甚至出現(xiàn)了一票難求的情況。新百倫作為首席贊助商，把這項(xiàng)風(fēng)格獨(dú)特的5公里跑步活動(dòng)引入中國，以這樣一種新穎有趣的方式來將品牌融入人們的生活，讓每一個(gè)普通人近距離地感受慢跑的魅力，這是中國體育品牌從未做過的。
　　
　　點(diǎn)評：
　　
　　一直以來，渠道都是國際品牌逐鹿中國市場的勝負(fù)手。無論是早年間在美國異軍突起的銳步，還是本世紀(jì)頭十年在歐洲市場風(fēng)光無限的彪馬，在中國市場星光暗淡的主要原因就在于渠道策略失當(dāng)。而新百倫的“準(zhǔn)直營模式”顯得難能可貴，畢竟作為曾經(jīng)的小眾品牌，在渠道拓展方面完全不像一線品牌那樣因受追捧而獲得更多資源。如果只考慮短期收益而采用扔出去不管的“放羊策略”，其結(jié)果必然是對品牌的長期傷害，想翻身都難。畢竟，運(yùn)動(dòng)鞋市場的浪潮不是任何時(shí)候都能趕得上的。
　　
　　任重道遠(yuǎn)的未來
　　
　　我身邊熱衷新百倫的朋友告訴我，相對其他產(chǎn)品，新百倫的產(chǎn)品迎合了年輕人喜歡潮流的口味，雖然品類不多，但樣式新潮、顏色大膽，足夠吸引眼球。
　　
　　這樣看來，當(dāng)初李寧提出90后戰(zhàn)略，想要抓住新生代的初衷是對的。但是90后作為新生代，對于李寧的奧運(yùn)冠軍歷程并沒有很深刻的感知，僅僅是依靠口號和轟炸式的推廣，卻沒有改變古板的籃球鞋樣式，自然也難以打動(dòng)他們的心。而60、70后對于李寧是記憶猶新的，他們卻被忽略了。因此，60、70后拋棄李寧也是情理之中的。就好比兩個(gè)戀愛中的人一樣，你不重視我的感受，我又何必去在乎你，這個(gè)道理淺顯易懂。
　　
　　我的朋友購買新百倫的正品鞋時(shí)，一般都會選擇新百倫體驗(yàn)店、海外代購或者新百倫官網(wǎng)旗艦店，雖然新百倫不像耐克和阿迪達(dá)斯遍布商場，但這也許是其戰(zhàn)略的獨(dú)到之處。國內(nèi)本土體育運(yùn)動(dòng)品牌在奧運(yùn)會之后，沒有對于未來的消費(fèi)市場做出一個(gè)正確的預(yù)估，就盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，新百倫雖然沒有耐克的速度，但是卻在慢跑中扎穩(wěn)腳跟。
　　
　　你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前本土品牌也在逐漸加碼跑步品類。特步的廣告語“愛跑步愛特步”彰顯了其在跑步品類上的戰(zhàn)略定位。此外，包括安踏在內(nèi)的多個(gè)品牌更是不斷發(fā)起跑步活動(dòng)。可以看出來，新百倫效應(yīng)已經(jīng)開始在中國顯現(xiàn)。
　　
　　在這樣的背景下，新百倫能否持續(xù)高增長成為了市場關(guān)注的焦點(diǎn)。這個(gè)品牌的知名度是它的優(yōu)勢，因?yàn)樾掳賯愑凶约旱奶攸c(diǎn)。但是單純依靠外延式增長肯定會遇到瓶頸，門店的擴(kuò)張終究會出現(xiàn)飽和，可以持續(xù)的還是商品和品牌。目前來看，這兩方面均是新百倫所擅長的，但市場終究是多變的，新百倫后續(xù)能否繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模，還要看能否持續(xù)抓住潮流變化以及消費(fèi)需求。
　　
　　點(diǎn)評：
　　
　　對于未來，新百倫確實(shí)需要居安思危。流行這種東西，的確屬于“既能載舟亦能覆舟”的消費(fèi)洪水，來去匆匆，改朝換代非常之快。當(dāng)一個(gè)東西滿大街都有人在穿的時(shí)候，危機(jī)也就來了。尤其是對于缺乏較高品牌價(jià)值勢能，憑借產(chǎn)品及推廣策略勝出的品牌，更需要小心從事。新百倫過去做了不少四兩撥千斤的事情，但該練硬功夫的時(shí)候也決不能含糊。“小投入大產(chǎn)出”是人人都想要的，但合理的甚至適度擴(kuò)大化的預(yù)算比例更為重要。尤其是在這樣一個(gè)運(yùn)動(dòng)正在改變中國人生活方式的時(shí)期，誰更快、更深、更有力地融入其中，并扮演重要角色，誰就有機(jī)會贏得人心，從而有機(jī)會走得更遠(yuǎn)。