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管理境界有九段

時(shí)間：2014-8-7 來(lái)源：浙商網(wǎng)

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　　拿破侖“土倫戰(zhàn)役”的啟示

　　在法國(guó)的歷史上，有過(guò)榮譽(yù)和驕傲的城市不勝枚舉。然而，像土倫這樣一直引起人們興趣的，卻為數(shù)不多。這是因?yàn)椋?793年的土倫戰(zhàn)役，不僅對(duì)保衛(wèi)法國(guó)的大革命起了巨大作用，而且同拿破侖這一偉大歷史人物有著特殊的聯(lián)系。24歲便榮升準(zhǔn)將的拿破侖，就是在土倫戰(zhàn)役中成名的。

　　1793年冬，土倫王黨叛亂，英軍登陸幫助叛軍。共和國(guó)派兵包圍土倫，卻久攻不下。當(dāng)時(shí)只是一個(gè)炮兵上尉的拿破侖，大膽地提出了一個(gè)新的作戰(zhàn)方案，竟然得到了指揮官們的一致支持。

　　那么，拿破侖是怎么打的呢？當(dāng)時(shí)法國(guó)的部隊(duì)都有炮，但是這些炮這個(gè)連隊(duì)幾門，那個(gè)連隊(duì)幾門，都分散配置在各個(gè)部隊(duì)里。拿破侖接過(guò)指揮炮兵的職務(wù)后，將這些炮統(tǒng)統(tǒng)都收了上來(lái)，集中起來(lái)一字排開(kāi)，采用以炮兵配合步兵進(jìn)攻的戰(zhàn)術(shù)，趕走了英國(guó)艦隊(duì)，很快就攻克了土倫。拿破侖從此一舉成名。“在這次戰(zhàn)役中，拿破侖一沒(méi)有增加兵力，二沒(méi)有增加武器裝備，憑什么就打贏了呢？”周坤分析認(rèn)為，拿破侖取勝的關(guān)鍵在于改變了前線部隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。他把結(jié)構(gòu)給變了，把炮全部集中起來(lái)，形成了一個(gè)炮兵。炮兵不是拿破侖發(fā)明的，但是炮兵成為獨(dú)立的建制是他發(fā)明的。

　　“所以從這個(gè)案例我們得到了一個(gè)非常重要的結(jié)論，這個(gè)結(jié)論叫結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)果。那么什么東西影響結(jié)構(gòu)呢？目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)。你有什么目標(biāo)你就要去設(shè)計(jì)什么樣的結(jié)構(gòu)。你有了這個(gè)結(jié)構(gòu)就會(huì)影響到你的行為，你的不同的行為會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，這是一個(gè)邏輯關(guān)系。”

　　周坤還舉了一個(gè)更加直白的案例。“拳擊比賽時(shí)，為了防護(hù)自己擊打?qū)Ψ剑\(yùn)動(dòng)員的身體結(jié)構(gòu)總是不斷地在變。如果他的結(jié)構(gòu)錯(cuò)了，或者總是一個(gè)結(jié)構(gòu)保持不變，兩分鐘以后他變豬頭，被打趴在地。商場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，但是我們的企業(yè)往往經(jīng)營(yíng)了三年五年、幾十年組織結(jié)構(gòu)卻一直不變。因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有關(guān)系，結(jié)果最后變成的一個(gè)很有趣的事情，就是全中國(guó)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)模式——寶塔式。”“塔式管理”的缺點(diǎn)是封閉獨(dú)立，常常出現(xiàn)“山頭主義”與“失控”等現(xiàn)象。而在國(guó)際上，世界級(jí)的企業(yè)，都已摒棄“塔式管理”，它的組織結(jié)構(gòu)在不斷變化的過(guò)程中，第一個(gè)趨勢(shì)扁平化，第二個(gè)是矩陣化。這是我們中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的方向。

　　建立大點(diǎn)制度：一個(gè)客戶退貨的案例

　　很多企業(yè)很多工作按照流程的設(shè)計(jì)，順著走的時(shí)候一般不會(huì)出問(wèn)題，但流程一旦倒過(guò)來(lái)了，天下就大亂了。

　　假設(shè)有一個(gè)客戶因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而退貨，它的流程是怎樣的呢？

　　客戶買了一批貨發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問(wèn)題，他首先是找賣貨的經(jīng)銷商，而通常情況下，經(jīng)銷商并不能處理這個(gè)問(wèn)題。因此這個(gè)流程就得往回找，找廠家，而一到廠家事情就復(fù)雜。這批退回來(lái)的貨，有可能是研發(fā)不過(guò)關(guān)造成的，也有可能是因?yàn)榱闩浼鰡?wèn)題造成的，還有可能是安裝、運(yùn)輸或者是售后服務(wù)上的問(wèn)題。因此，這批貨退回廠里去以后，幾乎跟企業(yè)所有的流程都有關(guān)系。但是各個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)都平行的情況下，肯定沒(méi)有一個(gè)人會(huì)主動(dòng)出來(lái)承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。最后，這事就推到了老總手里。在中國(guó)的企業(yè)里，老總們經(jīng)常就為這種事而搞得焦頭爛額。

　　“其實(shí)，只要建立一種大點(diǎn)制度，這個(gè)麻煩問(wèn)題就可迎刃而解。”周坤解釋說(shuō)，所謂的“大點(diǎn)制度”，就是在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，要確定一個(gè)部門是主導(dǎo)部門，其他的部門就是輔助的部門。“就這個(gè)退貨案例而言，出的問(wèn)題是質(zhì)量問(wèn)題，是客戶因質(zhì)量而退貨了，那么公司專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的是哪個(gè)部門？是品控部。老總只要把品控部的主管叫過(guò)來(lái)就行，問(wèn)他是品檢部還是品控部的問(wèn)題。如果是‘檢’那就罰500塊錢一個(gè)月，如果是‘控’就是罰5000塊錢一個(gè)月。既然你是品控部的部長(zhǎng)，你往哪里逃！我們企業(yè)出了問(wèn)題的時(shí)候，品控部的部長(zhǎng)經(jīng)常遠(yuǎn)離了危機(jī)，他說(shuō)這個(gè)東西跟我沒(méi)關(guān)系。有了這個(gè)大點(diǎn)，品質(zhì)控制部門就可以去統(tǒng)籌處理。因?yàn)槲医o了你這個(gè)選擇，也賦予了你這個(gè)權(quán)力，出了問(wèn)題，不是聽(tīng)老總的，而是聽(tīng)大點(diǎn)的。一個(gè)公司如果所有的業(yè)務(wù)流程，都在設(shè)計(jì)的過(guò)程中建立了這樣的大點(diǎn)機(jī)制，最后就會(huì)變成一種文化，整個(gè)公司很多很多的麻煩和問(wèn)題在運(yùn)作的過(guò)程中就可基本消化掉，而不需要找老總。我們的老總就不必頭發(fā)花白，神經(jīng)衰弱，就空出來(lái)了，打打高爾夫，周游世界。什么叫管理？有時(shí)候就是一層窗戶紙，一捅就破了。”