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管理境界有九段

時(shí)間：2014-8-7 來源：浙商網(wǎng)

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　　改革開放20多年了，為什么中國的企業(yè)總是做不大、做不長？為什么中國的很多企業(yè)一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮？

　　“毛病就出在企業(yè)的管理上，管理的失控已經(jīng)成了中國企業(yè)的癌癥。”日前，在萬泰教育俱樂部的數(shù)百名聽眾面前，周坤就上述問題進(jìn)行了深入的分析，并就如何結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)、建立、優(yōu)化管理流程及編制一套“操作手冊”，使企業(yè)大部分的工作可以“照本子辦事”，減少大量的矛盾、誤會、內(nèi)耗和反授權(quán)現(xiàn)象，從而實(shí)現(xiàn)真正的規(guī)范，進(jìn)行了精辟的講解。

　　國周坤，家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心特約高級培訓(xùn)師、資深企業(yè)管理顧問。工作20余年，從普通員工成長為一名上市公司高層管理者，熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)、各個層面。尤其難能可貴的是，他曾親身經(jīng)歷過中式、日式、美式三種不同的企業(yè)管理模式，經(jīng)過比較研究，從中吸取了大量精華，形成了一套適合中國國情、極具操作性和實(shí)用性的企業(yè)管理模式。

　　管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

　　曾以空調(diào)聞名的春蘭，近年來在源頭創(chuàng)新方面投入不斷加大，新產(chǎn)品新技術(shù)層出不窮，僅家電領(lǐng)域，春蘭申請和獲得的國家專利就有70多項(xiàng)。除空調(diào)外，春蘭還將洗衣機(jī)、摩托車、卡車，以及芯片、鎳氫電池組等都納入了擴(kuò)張的版圖。

　　但在周坤的眼中，春蘭的創(chuàng)新卻是一個笑話。“以前提起春蘭，人們就會想到空調(diào)；現(xiàn)在一提起春蘭，我們什么也想不起來，成了一筆糊涂賬！”他說，“春蘭的空調(diào)原來是第一，后來創(chuàng)新出了個微波爐，結(jié)果它的空調(diào)的第一寶座被格力弄跑了；待微波爐搞得有點(diǎn)聲色后，春蘭又創(chuàng)新了個摩托車，結(jié)果它的微波爐又被格蘭仕弄完了；現(xiàn)在它的摩托車也沒什么動靜了。”

　　周坤認(rèn)為，創(chuàng)新沒有錯，但關(guān)鍵要看怎樣創(chuàng)新。“沃爾沃也在不斷創(chuàng)新，但它永遠(yuǎn)圍繞一點(diǎn)創(chuàng)新，那就是安全！反觀我們的創(chuàng)新，核心在哪里？我們對品牌的認(rèn)知又有多少？”“其實(shí)，春蘭的管理就層次而言，已達(dá)到相當(dāng)高的水平。”周坤說，如果把管理分成九段，春蘭已處在七段的位置上，它之所以出現(xiàn)目前的情況，是患了中國企業(yè)的通病——缺乏戰(zhàn)略管理。

　　“管理的最高境界是九段，戰(zhàn)略管理。”周坤認(rèn)為，整個管理體系，它的建立不是無緣無故的，企業(yè)真正想提升自己的管理，第一件事是確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，第二是確定核心業(yè)務(wù)流程，第三是組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，往下是確定日常工作流程，再往下是建立薪酬激勵機(jī)制，一環(huán)扣一環(huán)。因此，在企業(yè)的戰(zhàn)略意識還不清楚的情況下，去講績效管理、創(chuàng)新管理等等，不但沒有意義，而且要因此而付出代價(jià)。就像深圳的康佳，在沒有戰(zhàn)略前提下，去追求執(zhí)行力，效率搞得一塌糊涂，結(jié)果是價(jià)值幾個億的電視機(jī)放在倉庫里賣不出去。

　　那么，是不是企業(yè)一開始就要有戰(zhàn)略呢？周坤指出，整個企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略，不過有一個事實(shí)是，全中國乃至全世界的企業(yè)一開始都沒有戰(zhàn)略。海爾沒有，諾基亞也沒有。他說，企業(yè)的成長可以分為兩大階段，第一階段是生存，第二階段是發(fā)展，凡是在生存階段，企業(yè)只要活下來就行，談不上戰(zhàn)略問題。當(dāng)企業(yè)賺到第一桶、第二桶金的時(shí)候，如果還沒有戰(zhàn)略和管理規(guī)范那就是不可思議。

　　一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，最低限度要三個：公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略就是要突破一系列的外部制約，最后確定你不能做什么，然后才能確定你做什么。我們很多企業(yè)都是什么都想干，最后什么都干不成。公司戰(zhàn)略一經(jīng)確定，第二個就是競爭戰(zhàn)略，確定誰是你的競爭對手，以及如何競爭。職能戰(zhàn)略就是確定部門崗位的職責(zé)，明確崗位的職能和崗位的價(jià)值。

　　拿破侖“土倫戰(zhàn)役”的啟示

　　在法國的歷史上，有過榮譽(yù)和驕傲的城市不勝枚舉。然而，像土倫這樣一直引起人們興趣的，卻為數(shù)不多。這是因?yàn)椋?793年的土倫戰(zhàn)役，不僅對保衛(wèi)法國的大革命起了巨大作用，而且同拿破侖這一偉大歷史人物有著特殊的聯(lián)系。24歲便榮升準(zhǔn)將的拿破侖，就是在土倫戰(zhàn)役中成名的。

　　1793年冬，土倫王黨叛亂，英軍登陸幫助叛軍。共和國派兵包圍土倫，卻久攻不下。當(dāng)時(shí)只是一個炮兵上尉的拿破侖，大膽地提出了一個新的作戰(zhàn)方案，竟然得到了指揮官們的一致支持。

　　那么，拿破侖是怎么打的呢？當(dāng)時(shí)法國的部隊(duì)都有炮，但是這些炮這個連隊(duì)幾門，那個連隊(duì)幾門，都分散配置在各個部隊(duì)里。拿破侖接過指揮炮兵的職務(wù)后，將這些炮統(tǒng)統(tǒng)都收了上來，集中起來一字排開，采用以炮兵配合步兵進(jìn)攻的戰(zhàn)術(shù)，趕走了英國艦隊(duì)，很快就攻克了土倫。拿破侖從此一舉成名。“在這次戰(zhàn)役中，拿破侖一沒有增加兵力，二沒有增加武器裝備，憑什么就打贏了呢？”周坤分析認(rèn)為，拿破侖取勝的關(guān)鍵在于改變了前線部隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。他把結(jié)構(gòu)給變了，把炮全部集中起來，形成了一個炮兵。炮兵不是拿破侖發(fā)明的，但是炮兵成為獨(dú)立的建制是他發(fā)明的。

　　“所以從這個案例我們得到了一個非常重要的結(jié)論，這個結(jié)論叫結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)果。那么什么東西影響結(jié)構(gòu)呢？目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)。你有什么目標(biāo)你就要去設(shè)計(jì)什么樣的結(jié)構(gòu)。你有了這個結(jié)構(gòu)就會影響到你的行為，你的不同的行為會產(chǎn)生不同的結(jié)果，這是一個邏輯關(guān)系。”

　　周坤還舉了一個更加直白的案例。“拳擊比賽時(shí)，為了防護(hù)自己擊打?qū)Ψ剑\(yùn)動員的身體結(jié)構(gòu)總是不斷地在變。如果他的結(jié)構(gòu)錯了，或者總是一個結(jié)構(gòu)保持不變，兩分鐘以后他變豬頭，被打趴在地。商場就是戰(zhàn)場，但是我們的企業(yè)往往經(jīng)營了三年五年、幾十年組織結(jié)構(gòu)卻一直不變。因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)跟企業(yè)經(jīng)營沒有關(guān)系，結(jié)果最后變成的一個很有趣的事情，就是全中國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個模式——寶塔式。”“塔式管理”的缺點(diǎn)是封閉獨(dú)立，常常出現(xiàn)“山頭主義”與“失控”等現(xiàn)象。而在國際上，世界級的企業(yè)，都已摒棄“塔式管理”，它的組織結(jié)構(gòu)在不斷變化的過程中，第一個趨勢扁平化，第二個是矩陣化。這是我們中國企業(yè)學(xué)習(xí)的方向。